Informatyzacja produkcji to zmiany w pracy ludzi, którą trzeba zarządzić.

Wprowadzanie jakiejkolwiek zmiany w sposobie pracy człowieka wiąże się z przeprowadzeniem w odpowiedni sposób polityki komunikacyjnej wynikającej z strategicznego zarządzania zmianą. Bagatelizowanie potrzeby z tym związanej spotka się z odmową, buntem i spadkiem wydajności pracy ludzi (co jest zjawiskiem normalnym).

Zarządzanie zmianą w przedsiębiorstwie

W przypadku wprowadzania systemów IT, których zadaniem jest automatyzacja wykonywania manualnych czynności bardzo często wiąże się z rewolucją w sposobie pracy ludzi.

Dobrym przykładem jest ręczne raportowanie produkcji.

W pewnym zakładzie produkcyjnym ustalono, że operator na koniec zmiany powinien wypełnić raport, który podsumowywał wykonaną w ciągu 8 godzin pracę.

Napisanie raportu trwało zwykle 15 minut. Przez wiele lat za dużo się nie zmieniło. Co jakiś czas doszedl 1, czy 2 dodatkowe parametry. Czasami lekko zmieniało się logo. Innym razem na wniosek pracowników doszło do tego, że tabelki i czcionki stały się wyraźniejsze.

W pewnym momencie firma dostrzegła, że technologie umożliwiające automatyzację raportowania jest na tyle dostępna i ROI na tyle niskie, że warto zrealizować inwestycję w tym obszarze. Od potrzeby przeszliśmy przez proces analizy biznesowej, doboru technologii i określenia zwrotu z inwestycji.

Wdrożenie zmiany

Na potrzeby POC (Proof Of Concept) klient zdecydował się, żeby przeprowadzić na początek wdrożenie na 2 maszynach produkcyjnych.

Realizację rozpocząłem od przeprowadzenia analizy źródła danych w raporcie. Okazało się, że wszystkie informacje są dostępne w PLC. Trzeba je odnaleźć, następnie zapisać w bazie danych i zbudować formatkę odpowiedniego raportu.

Zdecydowaliśmy, że na razie ma powstać dokładnie taki sam raport, jak obecny ale automatyczny (niewymagający jakiejkolwiek ingerencji człowieka). Dzięki temu operator nie będzie musiał nic wpisywać ręcznie, co spowoduje, że zyska dodatkowe 15 minut na pracę na maszynie. Docelowo dane mają się synchronizować również z ERP, oraz zasilać inne raporty (ale to już na etapie rolloutu).

Wdrożenie przebiegło dość sprawnie i nie trwało zbyt długo (głównie dzięki dbałości o standaryzację w zakresie dostarczanych systemów automatyki i dostępności kodów źródłowych programów).

Jak raport zaczął powstawać samoistnie doszło do spotkania z pracownikami, którzy dotychczas obsługiwali maszynę, gdzie zostali poinformowani, że raportu wypełniać już nie trzeba. Okazało się to otwarciem puszki pandory.

Ludzie mieli mnóstwo teorii związanych z tym, co tak naprawdę robimy. Nie byli zadowoleni z tego, że będą musieli dłużej pracować (wypełnianie raportu było dodatkową przerwą), podawali mnóstwo argumentów, z których część była dość abstrakcyjna, ale wynikała z braku zrozumienia po co w ogóle wdrożenie jest przeprowadzane.

Pytanie brzmi: Dlaczego nie zostali o tym poinformowani przed rozpoczęciem wdrożenia?

Poprawnie zrealizowane wdrożenie zmiany

Nie prościej było spotkać się wcześniej, przed rozpoczęciem jakichkolwiek pracy (zaraz po określeniu ROI)?

Można było na tamtym etapie poinformować o potrzebie dokonania zmiany. Wpierw argumentacja (przedstawić dlaczego), a następnie zebrać potencjalne pomysły, które można uwzględnić w projekcie. Dzięki temu pracownicy czuliby więź z pomysłem i zrozumieli, że mogą również skorzystać na nowym projekcie.

Zarządzanie zmianą w przedsiębiorstwie jest bardzo złożonym tematem. Trzeba pamiętać, że przy wdrażaniu nowych systemów Automatyki, czy informatykami mogą zmienić się radykalnie dotychczasowe metody pracy.

Zapraszam do wpisu związanego z zaufanie do konsultanta, który koresponduje z przedstawionym tutaj problemem.

W przypadku jakichkolwiek pytań zachęcam do kontaktu za pośrednictwem maila, lub LinkedIN.