Linia najmniejszego oporu

Linia najmniejszego oporu

Dlaczego działamy po linii najmniejszego oporu? Bardzo lubię pojęcie linii najmniejszego oporu. Co jakiś czas wplatam je w posty, czy nagrania na Youtube. Dotyczy to zarówno rynków finansowych, jak i codziennej egzystencji ludzi. Jak to działa na rynkach finansowych?

Cena porusza się po linii najmniejszego oporu (ma trend wzrostowy, lub spadkowy) dopóki nie natknie się na znaczący opór, lub wsparcie, czyli pewną mentalną granicę, na które większość obserwatorów tejże ceny patrzy i chce akurat w tym punkcie zareagować (kupić, lub sprzedać). W zależności od tego, która siła ma większą wartość, w tym kierunku odbija się cena, która podobnie jak woda szuka najłatwiejszego (i najszybszego) ujścia.

Ludzie działają podobnie.

Każdy z nas lubi pewne rzeczy robić bardziej, inne mniej. Jak wielu z nas podczas pracy zadaje sobie pytanie, które rzeczy faktycznie trzeba wykonać z tych, których nie lubi?  Z których zrezygnować spośród tych lubianych (bo nie wnoszą wystarczającej wartości dodanej)? Jak twoja linia najmniejszego oporu (priorytety) jest skorelowana z linią (celami) organizacji?

Menedżer powinien być wsparciem (nie powinien oporem).

Jeżeli twój pracownik porusza się po linii najmniejszego oporu, która nie jest jednocześnie estuarium, które wydrążyła organizacja masz dwa wyjścia.

Możesz stać się wsparciem, lub oporem.

Wsparcie?

Informacja zwrotna w postaci zobrazowania twojego punktu widzenia (który może być błędny). Próba dojścia do genezy tego, co jest dla pracownika ważne. Dlaczego priorytetyzuje w ten a nie inny sposób. Wejście jeszcze głębiej, żeby po nitce dojść do kłębka. W końcu cel to powrót na właściwy tor…

Opór?

Negatywny feedback bez zrozumienia otoczenia, warunków i kontekstu. Ma być inaczej, bo tak chce…

Jak cena natknie się na duży opór odbija się od niego i zaczyna spadać w dół. Jeśli natknie się na wsparcie również zmienia kierunek i zaczyna szybować w górę. Przynajmniej w podręcznikowych warunkach (chyba wiesz do czego zmierzam). Nie jestem zwolennikiem “motywowania” ludzi. Wolę dawać przykład (choć nie zawsze jest idealny) i być wsparciem (nie oporem).

Zatrzymaj się na chwilę i zadaj sobie pytanie. Czy jesteś wsparciem, czy oporem?

Apropos kierowania zespołem, zapraszam na mój wpis na temat change management.

Change management w organizacji

Change management w organizacji

Change management i to jak możesz swojemu zespołowi zakomunikować zmiany?

Wczorajszy wpis był zapowiedzią dzisiejszej premiery najnowszego nagrania podcastu Cyfrowy Bliźniak. W tym tygodniu pragniemy z Paul Pachowicz poruszyć tematykę change management. Wdrażanie nowych technologii w firmach z sektora Manufacturing zawsze wpływa na zmianę pracy ludzi. Może ona dotyczyć automatyzacji procesu, czy np. sposobu komunikowania między operatorami maszyn i pozostałą częścią firmy.

Przykłady można mnożyć. Niektóre zmiany są podyktowane wprost chęcią ograniczenia kosztów pracy. Inne poprawą bezpieczeństwa, czy zwiększeniem transparentności biznesu.

Jak powinien być zbudowany komunikat, który informuje o zmianach, jakie mają nastąpić  w organizacji?

  1. Klarownie przekazywać dlaczego dana zmiana następuje.
  2. Określać, jakie korzyści indywidualne przyniesie każdemu pracownikowi.
  3. Przełamywać tabu strachu przed zmianą.
  4. Pokazywać cel, jaki organizacja może osiągnąć.
  5. Przewidywać następne kroki.

Nacisk powinieneś kłaść na klarowność i jednoznaczność przekazu. Przykład?

Załóżmy, że chcesz wprowadzić w swojej organizacji system do automatyzacji raportowania produkcji. Od pewnego momentu pracownicy produkcyjni nie będą wypełniać papierowych raportów, tylko system będzie raportował za nich (na podstawie danych bezpośrednich z maszyn).

Change management krok po kroku

Przykład poniżej, jak możesz zakomunikować zmianę:

  1. Zdecydowaliśmy wprowadzić w naszej firmie system do automatycznego raportowania ze względu na malejącą marżę produkcyjną spowodowaną między innymi rosnącymi kosztami surowców i mediów. Ze względu na podpisane umowy nie możemy przez kilka najbliższych miesięcy podnosić cen.
  2. Wierzymy, że system ściągnie z was odpowiedzialność za wyniki produkcji a nam pomoże szybciej wprowadzać ewentualne korekty do realizowanych zleceń. Ponadto odzyskany czas wasz i pracowników administracji będziecie mogli wykorzystać na inne produktywne zadania.
  3. Zdajemy sobie sprawę, że zmiana ta spowoduje, że czas pracy na maszynie przedłuży się o kilkanaście minut. Chcemy w związku z tym, aby jego część była przeznaczona na dodatkową przerwę.
  4. Dzięki zwiększeniu produktywności na jakie pozwoli nam nowe oprogramowanie wzrośnie marżowość, dzięki czemu unikniemy cięć kosztów (w tym zwolnień).
  5. Kolejnym krokiem będzie spotkanie z każdym z was w celu zebrania dodatkowych wytycznych, które możemy uwzględnić w nowym systemie i odpowiedzi na ewentualne pytania.

Zapraszam serdecznie do zapoznania się z nagraniem najnowszego odcinka na twojej ulubionej platformie podcast video:

Koniecznie zapoznaj się z poprzednim wpisem wprowadzającym do tematyki zarządzanie zmianami.

Zarządzanie zmianami a HR

Zarządzanie zmianami a HR

Rola HR w zarządzaniu technologiczną zmianą? Pozwól, że opowiem ci pewną historię…

Pewnego dnia Dyrektor operacyjny firmy produkcyjnej wpadł na doskonały pomysł! Stwierdził, że może zwiększyć produktywność parku maszynowego o 3%, jeżeli zautomatyzuje komunikację między operatorami maszyn a resztą firmy. Dlaczego akurat 3%?

Dlatego, że właśnie tyle czasu (dokładniej to 5%, ale dla bezpieczeństwa postawił na 3) trwa wypełnianie różnych papierów przez operatora maszyny. 3% z 5 000 000 zł zysku… Robi się fajny pieniądz (150 000 zł w skali roku).

Nie czekając długo zlecił swojemu zespołowi odnalezienie firmy, która w tych pieniądzach będzie w stanie zautomatyzować raportowanie (tak powstał budżet). Zespół nie czekając długo zaczął szukać na rynku dostawców. Wysłał masowo maile. Spotykał się. Stworzył tabelę porównawczą różnych rozwiązań.

Aż w końcu znalazł się faworyt! Co prawda cena przekraczała budżet dwukrotnie, ale cóż… 2 lata zwrotu złe też nie są (maszyn było 40). Czym prędzej podpisano umowę i wybrano wymarzonego dostawcę oprogramowania. 7 500 zł za maszynę?

Źle nie jest, jak na pełen automat. Integratorzy konsultowali, spotykali się, dokumentowali (i czasami programowali). Po kilku miesiącach powstał super system. Z którego nikt nie chciał korzystać… W tym całym misternym planie zapomniano o ludziach.

Zarządzanie zmianami wywołanymi przez technologię

Po wdrożeniu oprogramowania nikt nie rozumiał, jaka jest jego rola. Po co został zakupiony, skoro wszystko działało, jak w Szwajcarskim zegarku? Czy firma przestała ufać swoim pracownikom?

Część osób postanowiła zmienić pracę, części bardzo spadły morale. Na koniec dnia nikt z oprogramowania korzystać nie chciał. Powstało więcej zamętu, niż były warte potencjalne zyski i zwroty. A wszystko przez to, że nie przeprowadzono biznesowo uzasadnionej zmiany.

Nikt nie postanowił przed wdrożeniem w odpowiedni sposób zakomunikować:

  • potrzebę zmiany,
  • jej rezultat,

i przede wszystkim uspokoić naturalne obawy z nią związane.

Dział HR w takiej sytuacji ma trudną rolę i potrzebuje wsparcia od ludzi znających technologię i założenia biznesowe. Przede wszystkim musi też wiedzieć o tym, że firma chce zakupić technologię, która realnie wpłynie na załogę, żeby wiedzieć jaki sposób przeprowadzić zarządzanie zmianami…

Wprowadzenie automatyzacji procesów, czy to z wykorzystaniem maszyn, czy systemów informatycznych zawsze wiąże się ze zmianą sposobu w jaki pracują ludzie. Pamiętaj o Change Management podczas składania wniosku inwestycyjnego (a najlepiej jak dopiero pewna idea kiełkuje w twojej głowie).

Zapraszam również do zapoznania się z moim poprzednim wpisie, gdzie informowałem o mojej współpracy redakcyjnej z czasopismem kaizen.

Kaizen Grudzień – Styczeń 2022

Kaizen Grudzień – Styczeń 2022

Niedawno dotarł do mnie najnowszy numer czasopisma KAIZEN, w którym miałem przyjemność wypowiedzieć się w kilku tematach. Wspólny mianownik? Zbieranie, analiza i korelacja danych. Czyli coś co lubię najbardziej.

W końcu trudno o większą produktywność parku maszynowego, poprawę jakości, zmniejszenie kosztów, jeżeli nie wyciąga się wniosków z tego, co podpowiadają nam urządzenia pomiarowe. Tym razem tematykę zbierania danych płynnie połączyłem z planowaniem produkcji, integracją systemów i wdrożeniem i odpowiedniego wykorzystaniem #RFID.

Obszary, w których dodałem kilka swoich groszy:

  • Rola integratora w procesie przemysłowym. Jakich niebezpieczeństw można uniknąć dzięki odpowiednio zaprojektowanej relacji.
  • System APS, czyli zaawansowane planowanie i harmonogramowanie. Jak wspiera cyfryzację procesów produkcyjnych? Jakie korzyści może odnieść firma po wdrożeniu.
  • Wpływ idei Industry 4.0 (w tym Internetu Rzeczy) na ewolucję systemów IT na Produkcji.
  • Kody kreskowe vs RFID. Jak współcześnie identyfikować półprodukty na linii produkcyjnej? Jaka jest rola automatycznych systemów traceability w identyfikowalności wyrobu na różnych etapach procesu dostarczania wartości.

Starałem się skoncentrować na:

  • Barierach, jakie blokują proces decyzyjny związany z zakupem nowych technologii.
  • Biznesowych aspektach, jakie powinny być decydujące w kontekście inwestycji w rozwiązania #Industry40
  • Ewolucji roli integratora w współpracy z firmą produkcyjną.

W sumie na potrzeby tego wydania wyprodukowałem jakieś 7 stron A4 tekstu…

Serdecznie zapraszam do lektury najnowszego KAIZEN i poprzedniego wpisu na temat system traceability, który stał się równocześnie tematyką podcastu Cyfrowy Bliźniak.

Zaufanie do technologii i dlaczego go tak mało?

Zaufanie do technologii i dlaczego go tak mało?

Jaka jest największa bariera w adopcji Indutry 4.0? Co ja właściwie mam z tym wspólnego?

Gdybym miał powiedzieć w jednym zdaniu co robię na codzień, stwierdziłbym, że:

Moja praca polega na czytaniu, pisaniu i rozmawianiu z ludźmi (z naciskiem na te ostatnie).

  • Pisanie jest efektem czytania i rozmowy (uczenia się).
  • Mówienie jest efektem słuchania i pisania (porządkowanie wiedzy).

Zamieszczanie codziennie postów na Linkedin i na mojego bloga jest dla mnie pewną terapią, która pozwala mi usystematyzować wiedzę i zderzyć ją z rzeczywistością poza mojej bańki informacyjnej (która powstaje w wyniku czytania i rozmowy bezpośredniej).

Z tego względu, jeżeli ktoś mi zadaje pytanie, jaka jest największa bariera w adopcji rozwiązań opartych o Przemysł 4.0 dla firm z sektora Manufacturing odpowiedziałbym, że:

Brak zaufania.

Zaufanie do technologii, skąd wynika deficyt?

Do procesów, technologii, oprogramowania i rzetelności liczb (Nie ufamy rzeczom, których nie rozumiemy). I co najważniejsze do ludzi (zwłaszcza z zewnątrz organizacji).

Stąd pojawiła się moja misja edukacyjna, która obejmuje (poza wpisami na tej stronie):

I do której będą z czasem dochodzić kolejne elementy. Wszystko to w myśl schematu (skróconego): Pomysł -> Test -> POC -> Zderzenie z rynkiem -> Automatyzacja -> Pomysł

Wracając do tytułowego pytania…

Dostrzegam pewne błędne koło jeśli chodzi o decydentów w wielu firmach produkcyjnych (nie w każdej i nie zawsze, ale jest to najczęstsza bariera). Z jednej strony osoby te chcą dysponować wiedzą pochodzącą z pierwszej ręki (od ludzi, którzy czytali, rozmawiali a następnie praktykowali). Z drugiej nie mają do nich zaufania, żeby pokazać “big picture”, który jest kluczowy w kontekście doboru technologii do obecnych w organizacji problemów i wyzwań.

Oprogramowanie to pewien sposób (jeden z wielu) na rozwiązanie problemów. Zła definicja na samym początku (której przyczyną może być ograniczone zaufanie do technologii), może spowodować, że najmniejszą linią oporu dojdziemy do złych wniosków, które z kolei doprowadzą do niedopasowanych rozwiązań.

Konsulting wsparciem w procesie decyzyjnym

A wystarczy być transparentnym (co można zabezpieczyć odpowiednimi umowami). Zbudować odpowiednie zespoły. Zainwestować czas w proces zarządzania zmianą i wspólne zbudowanie strategii, która będzie obejmowała zagadnienia technologiczne.

Moje przemyślenia powstały na podstawie:

  1. Czytania (choćby badanie EY, o którym pisałem wczoraj).
  2. Słuchania (osób decyzyjnych w organizacjach produkcyjnych).
  3. Pytania (żeby lepiej zrozumieć stan obecny).
  4. Mówienia (proponowania sposobów na sprostanie przedstawionym wyzwaniom).
  5. Pisania (co nastąpiło teraz po przemyśleniu powyższych).

Zapraszam serdecznie do wpisu na temat dashboard KPI.

Dashboard KPI – najbardziej zyskowna technologia

Dashboard KPI – najbardziej zyskowna technologia

Jakiś czas temu natknąłem się na bardzo ciekawe badanie, które przeprowadziło na początku 2020 roku EY w Azji południowej, które dotyczyło firm z obszaru Manufacturing.

Przedmiotem badania było określenie dla tych przedsiębiorstw:

  • Stopnia digitalizacji.
  • Gotowości na wdrożenie nowych technologii.
  • Kierunków strategicznego rozwoju.
  • Inwestycji, które mogą w obszarze nowych technologii odnotować największe zwroty.

Pytania badawcze były zadawane decydentom z firm produkcyjnych w formie ankiet. Jedno z pytań w szczególności zwróciło moją uwagę.

Na wdrożeniu jakiej technologii twoja organizacja skorzysta najbardziej?

Najczęściej zaznaczane odpowiedzi to:

  • Wizualizacja i monitoring KPI (Kluczowych Wskaźników Efektywności).
  • Identyfikacja produktu w łańcuchu tworzenia wartości.

Czyli dwie rzeczy, którymi zajmuje się zawodowo (zapraszam do kontaktu, jak w którymś z tych obszarów potrzebujesz wsparcia).

O Traceability trochę już pisałem w poprzednich wpisach. Jeżeli nie miałeś okazji się z nimi zapoznać – zachęcam. Weźmy w takim razie na tapet zwycięzcę badania.

Dlaczego Dashboard KPI jest tak przydatny?

Dlaczego firma produkcyjna zyska najbardziej na monitoringu KPI (tj. m.in. OEE) w czasie rzeczywistym? Decydenci dostrzegają coraz bardziej, jak dużą wartością jest natychmiastowy dostęp do informacji biznesowej.

Nie wystarczy wyciąganie wniosków np. na podstawie miesięcznej średniej OEE o podjęciu decyzji na temat przeglądu maszyny w kolejnym miesiącu. Nie wystarczy rzut oka na porannej odprawie, jak wyglądał wczorajszy dzień.

Dużą przewagą staje się możliwość zdecydowania tu i teraz np. o tym, żeby dane dane zlecenie przekierować na inną maszynę, która wyrobi się w planie (nawet po dociążeniu) i np. zrezygnować z produkcji na istniejącej, która jest zbyt droga w bieżącym utrzymaniu.

Dashboard KPI może przedstawiać punkty odniesienia dla poszczególnych wartości, wyciągać wnioski, sugerować przeglądy, pokazywać najczęstsze przestoje, informować o bieżących kosztach bezpośrednich produkcji i pokazywać szereg statystyk.

Wszystko po to, żeby:

  • Wiedzieć co i gdzie nam się opłaca produkować.
  • Mieć informacje bieżące o kosztach i zagrożeniach.
  • Móc podejmować decyzje na podstawie tego co dzieje się teraz.

Żeby uzyskać czas rzeczywisty na dashboard kpi niezbędne jest połączenie bezpośrednio z PLC maszyny. Dopiero wtedy dane biznesowe mają odpowiednią dokładność i rozdzielczość.

Na temat traceability, czyli technologię, która zajęła drugie miejsce w ankiecie znajdziesz bardzo dużo na moim blogu. Między innymi w wpisach na temat: identyfikowalności wyrobu, czy identyfikowalności produktu.