Etapy rozwoju firmy: model Greinera i fazy rozwoju przedsiębiorstwa

Firma może rosnąć, a jednocześnie działać coraz gorzej.

Na początku wiele spraw możesz załatwić szybko. Zespół jest mały, decyzje zapadają sprawnie, a problemy często wystarczy po prostu przegadać. Taki układ działa dobrze, dopóki firma jest na wczesnym etapie.

Później masz więcej klientów, ludzi i zamówień. Rośnie też liczba wyjątków, pilnych tematów i zależności między działaniami. W pewnym momencie okazuje się, że to, co jeszcze niedawno pomagało, dziś zaczyna przeszkadzać.

Właśnie dlatego powinieneś poznać model Greinera. To prosty sposób, żeby lepiej zrozumieć etapy rozwoju firmy i zobaczyć, z jakimi problemami wiążą się kolejne fazy rozwoju przedsiębiorstwa.

Ten model porządkuje temat wzrostu. Pokazuje też, dlaczego firma może mieć popyt, dobry zespół i dużo pracy, a mimo to tracić czas, marżę i kontrolę nad tym, co dzieje się na co dzień.

To nie jest temat tylko dla młodych firm. Wraca zawsze wtedy, gdy organizacja dochodzi do momentu, w którym dawny sposób działania przestaje pasować do nowej skali.

Model Greinera opisuje rozwój przedsiębiorstwa jako następujące po sobie etapy. Każdy z nich przez pewien czas działa dobrze. Z czasem jednak pojawiają się napięcia i problemy, których nie da się rozwiązać tym samym sposobem zarządzania.

To ważne, bo wiele firm próbuje rosnąć bez zmiany modelu działania. Na początku to się sprawdza. Później coraz więcej decyzji trafia do jednego miejsca, odpowiedzialność robi się niejasna, a wynik nie rośnie tak, jak byś chciał.

Z zewnątrz może to wyglądać jak problem ludzi albo komunikacji. Często jednak jest to po prostu kolejny etap wzrostu.

Dlatego etapy rozwoju przedsiębiorstwa warto traktować nie jak teorię, ale jak narzędzie do oceny sytuacji. Pomaga ono odpowiedzieć na kilka ważnych pytań.

Wzrost przychodów nie zawsze oznacza zdrowy rozwój. Firma może sprzedawać więcej, a jednocześnie tracić na marży, jakości, terminowości i czasie pracy ludzi.

Radko dzieje się to nagle. Najpierw pojawiają się sygnały ostrzegawcze.

Najczęściej wyglądają podobnie. Coraz więcej decyzji wraca do jednego miejsca. Menedżerowie czekają na akceptację. Spotkań jest więcej, ale jasności mniej. Problemy wracają mimo kolejnych ustaleń. Firma pracuje ciężko, a efekt nadal nie jest proporcjonalny do wysiłku.

Właśnie w takich momentach dobrze rozumieć fazy rozwoju firmy. Nie po to, żeby nadać problemowi ładną nazwę. Po to, żeby sprawdzić, czy źródłem trudności jest pojedynczy błąd, czy raczej to, że organizacja weszła już na kolejny poziom, a sposób działania został na poprzednim.

Model Greinera najczęściej opisuje pięć etapów. Zwykle przechodzi się je w różnym tempie. Sam mechanizm pozostaje jednak bardzo podobny.

To początek. Firma działa szybko, blisko rynku i klientów. Zespół jest mały, więc wiele spraw załatwia się bez formalnych zasad. Liczy się inicjatywa, tempo i zaangażowanie.

Na tym etapie to ma sens. Taki układ pomaga sprawdzić ofertę, zdobyć pierwszych klientów i szybko reagować. Problem zaczyna się wtedy, gdy skala rośnie. Pojawia się więcej tematów, więcej zależności i więcej osób, które muszą działać razem. Wiedza zostaje w głowach kilku ludzi. Role są umowne. Decyzje mieszają się z bieżącą pracą.

Na zewnątrz firma nadal może wyglądać dobrze. W środku zaczyna jednak rosnąć zależność od pojedynczych osób.

Coraz więcej spraw zbiera się w jednym miejscu. Priorytety zmieniają się z dnia na dzień. Sprawy pilne wypierają ważne.

Firma rośnie na improwizacji. To z czasem podnosi koszt błędów i utrudnia powtarzalność wyniku.

Na tym etapie pojawia się porządek. Są role, cele, podział odpowiedzialności i podstawowe zasady działania. Firma przestaje opierać się wyłącznie na pamięci ludzi i relacjach. Zaczyna działać przez strukturę.

Pomaga to poprawić przewidywalność. Łatwiej ocenić wynik, łatwiej rozliczyć pracę, łatwiej też zobaczyć, gdzie coś się rozjeżdża. Problem przychodzi później. Część decyzji nadal pozostaje wysoko, mimo że organizacja jest już zbyt duża, by utrzymać taki model bez strat czasu.

W efekcie powstają zatory. Nie dlatego, że ludzie nie pracują, ale dlatego, że za dużo spraw czeka na jedną akceptację.

Ludzie pytają o zgodę w sprawach, które powinny być rozstrzygane szybciej i bliżej miejsca, którego dotyczą.

Firma ma strukturę, ale odpowiedzialność nadal nie jest rozłożona tak, by mogła rosnąć bez opóźnień.

To moment, w którym odpowiedzialność schodzi niżej. Menedżerowie dostają swój zakres decyzji, a firma przyspiesza, bo mniej tematów wraca na górę. Więcej dzieje się tam, gdzie powstaje problem albo szansa.

Dla wielu organizacji to ważny etap. Po raz pierwszy widać wtedy, że wzrost nie musi oznaczać Zwiększającego się przeciążenia. Pojawia się też przestrzeń, by patrzeć szerzej niż tylko na bieżące sprawy.

Po czasie wychodzi jednak kolejny problem. Poszczególne działy zaczynają działać coraz bardziej po swojemu. Każdy pilnuje swojego wyniku, ale całość nie zawsze się spina. Sprzedaż ma swoje cele, operacje swoje, finanse swoje. Firma rośnie, lecz spójność maleje.

Dobre wyniki w poszczególnych obszarach nie zawsze dają dobry wynik całej firmy.

Rozjechanie priorytetów i brak wspólnego obrazu sytuacji.

W tym momencie firma porządkuje współpracę między obszarami. Pojawiają się wspólne wskaźniki, raportowanie, planowanie i zasady, które łączą sprzedaż, operacje, finanse, jakość czy logistykę. Przedsiębiorstwo jako całość przestaje patrzeć tylko na swój fragment.

Zazwyczaj poprawia to kontrolę nad całością. Łatwiej ocenić, skąd bierze się wynik, gdzie firma traci pieniądze i które decyzje rzeczywiście pomagają. To też moment, w którym duże znaczenie zaczynają mieć dane, obieg informacji i spójny sposób pracy między działami.

Po pewnym czasie nawet taki układ może zacząć ciążyć. Raportów jest coraz więcej. Uzgodnień też. Firma robi się uporządkowana, ale mniej sprawna.

Rośnie liczba spotkań, raportów i ustaleń. Coraz trudniej odróżnić rzeczy potrzebne od tych, które tylko zajmują czas.

Nadmiar procedur i spadek tempa decyzji.

To dojrzalszy etap. Firma ma strukturę, zasady i odpowiedzialność, ale nie dławi się nimi. Różne obszary współpracują sprawniej, a decyzje zapadają tam, gdzie jest wiedza. Mniej spraw wymaga ręcznego przepychania między działami.

Nie chodzi o idealny porządek. Chodzi o sytuację, w której organizacja działa przewidywalnie i jednocześnie nie traci zdolności do reagowania. Wynik nie opiera się już na ciągłym gaszeniu pożarów. Opiera się na tym, że firma umie działać dobrze przy swojej obecnej skali.

Mniej czasu znika w uzgodnieniach. Więcej energii idzie w wynik, rozwój i poprawę tego, co naprawdę ma znaczenie.

Przyzwyczajenie do obecnego modelu i zbyt późne zauważenie kolejnych zmian.

Najczęściej popełniany błąd to to, że problem wzrostu bierze się za problem ludzi. Firma widzi opóźnienia, pomyłki albo słabszą komunikację i zakłada, że trzeba bardziej dopilnować zespół. Czasem to prawda. Jednak źródło często leży gdzie indziej.

Jeżeli organizacja weszła w nowy etap, dawny model działania przestaje wystarczać. Ludzie mogą być zaangażowani, a firma i tak będzie tracić wynik. Nie dlatego, że ktoś nie pracuje. Decyzje są zbyt wolne, role są rozmyte, a odpowiedzialność nie nadąża za skalą.

To właśnie dlatego fazy rozwoju przedsiębiorstwa są tak ważne. Pomagają zobaczyć koszt starego układu, a nie zawsze jest on od razu widoczny w danych. Czasem pojawia się jako utracona marża. Innym razem jako opóźnienia, a jeszcze innym jako przeciążenie kluczowych osób. Dość często jako wszystko naraz.

Nie potrzeba rozbudowanego audytu, żeby zobaczyć, gdzie dziś jest organizacja. Wystarczy spojrzeć na kilka rzeczy.

Wraz ze wzrostem zmienia się nie tylko wielkość firmy. Zmienia się też to, jak powinny zapadać decyzje.

Na początku wygrywa szybkość. Później sama szybkość już nie wystarcza. Coraz większe znaczenie ma to, czy decyzja zapada we właściwym miejscu. Gdy wszystko wraca do jednego punktu, firma zwalnia. Gdy odpowiedzialność jest za szeroko rozlana, firma traci kontrolę. Gdy działy pracują każdy po swojemu, firma traci spójność.

Dlatego etapy rozwoju organizacji warto łączyć z jednym prostym pytaniem: czy obecny model decyzji pasuje do skali, w której firma działa dziś, a nie rok temu.

Tak naprawdę nie trzeba znać modelu Greinera na pamięć. Wystarczy umieć rozpoznać moment, w którym firma przestaje mieścić się w starym układzie.

Na tym polega użyteczność tego modelu. Pomaga szybciej zobaczyć, co naprawdę trzeba zmienić i oddzielić objawy od przyczyny.

Najwięcej daje trzeźwe spojrzenie na wzrost. Nie powinieneś zakładać, że większa liczba klientów automatycznie oznacza lepszą firmę. Nie należy też uznawać, że każdy problem trzeba rozwiązać większą kontrolą. Nie powinieneś też dokładać ludzi tam, gdzie najpierw trzeba poukładać odpowiedzialność i sposób działania.

Dobrze rozpoznane fazy rozwoju firmy pomagają Ci lepiej ocenić, gdzie powstaje koszt. Czasem będzie to przeciążenie decyzyjne czy brak spójności między działami. Innym razem to zbyt duża liczba wyjątków, które dezorganizują codzienną pracę. Gdy wiadomo, z którego etapu firma właśnie wyrasta, łatwiej zdecydować, co naprawdę warto zmienić.

Model Greinera pomoże Ci ustrukturyzować wzrost firmy

Model Greinera porządkuje wzrost firmy w prosty i użyteczny sposób. Pokazuje, że kolejne etapy rozwoju firmy zawsze wymagają zmiany. Najpierw działa szybkość. Potem potrzebna jest struktura. Później odpowiedzialność. Następnie koordynacja. Na dalszym etapie liczy się współpraca bez nadmiaru zbędnych warstw.

Dlatego fazy rozwoju przedsiębiorstwa nie są tylko tematem akademickim. To przydatny filtr do oceny sytuacji. Pomaga Ci zobaczyć, czy problem dotyczy ludzi, rynku czy raczej tego, że firma działa już na innej skali niż model, który nadal próbuje utrzymać.

Jeżeli Twoja organizacja ma rosnąć bez dokładania kolejnych zatorów, warto co jakiś czas sprawdzić jedną rzecz: czy sposób działania nadal pasuje do obecnego poziomu firmy. Właśnie tam najczęściej widać, na którym etapie rozwoju naprawdę jest biznes.

Model Greinera opisuje rozwój firmy jako kolejne etapy wzrostu. Każdy etap daje nowe możliwości, ale z czasem prowadzi też do problemów, których nie da się rozwiązać starym sposobem działania.

Model Greinera najczęściej obejmuje pięć etapów: wzrost przez kreatywność, wzrost przez kierowanie, wzrost przez delegowanie, wzrost przez koordynację i wzrost przez współpracę.

Znajomość faz rozwoju przedsiębiorstwa pomaga lepiej ocenić, co naprawdę blokuje wzrost firmy. Dzięki temu łatwiej odróżnić problem związany z ludźmi, strukturą, odpowiedzialnością albo sposobem podejmowania decyzji.

Najczęściej widać to po rosnącej liczbie decyzji trafiających w jedno miejsce, przeciążeniu kluczowych osób, spadku przewidywalności, większej liczbie błędów i słabszym powiązaniu między wzrostem sprzedaży a wynikiem.

Nie. Etapy rozwoju firmy dotyczą zarówno małych, jak i większych organizacji. Różnica polega głównie na skali problemów, ale sam mechanizm wzrostu zwykle wygląda podobnie.

Na kolejnych etapach rozwoju firmy zmienia się sposób podejmowania decyzji, zakres odpowiedzialności i poziom kontroli nad procesami. Jeśli model działania nie nadąża za skalą organizacji, firma może tracić marżę, czas i jakość.

W praktyce te pojęcia są często używane zamiennie. Etapy rozwoju organizacji zwykle mocniej podkreślają zmiany w strukturze, odpowiedzialności i sposobie zarządzania, a fazy rozwoju firmy odnoszą się szerzej do wzrostu całego biznesu.

Model Greinera jest szczególnie przydatny wtedy, gdy firma rośnie, ale jednocześnie pojawiają się opóźnienia, zatory decyzyjne, spadek marży, problemy z odpowiedzialnością albo brak spójności między działami.