Czy miałeś(-łaś) przyjemność prowadzić onboarding? Ja tak i do tej pory pamiętam swój pierwszy raz. Przygotowałem się na wdrożenie nowego pracownika, mając pewność, że wszystko pójdzie jak z płatka, a jednocześnie zdawałem sobie sprawę z tego, że w firmie jest tysiąc niepisanych zasad, o których oficjalnie się nie mówi. To trochę tak, jakbym zaprosił kogoś do domu i dopiero po tygodniu mu oznajmił, że na zielonym fotelu się nie siada, a modelu Porsche nie wolno dotykać.
Onboarding i offboarding są jak prolog i epilog dobrej książki – pierwszy ma na celu rozpalenie entuzjazmu w nowym pracowniku, a drugi potrafi powiedzieć o organizacji więcej, niż niejeden audyt.
Wyobraź sobie ścianę telewizorów w sklepie RTV. Na każdym ekranie ten sam obraz, ale w innej jakości. Podobnie jest z onboardingiem – każda firma przeprowadza proces wdrożenia nowego pracownika, ale pomysł na niego może być różny, tak jak różna jest rozdzielczość ekranów. W jednej firmie proces ten będzie jak film w HD – z pełnym wsparciem, planem, mentorem i rozmową po każdym tygodniu. Onboarding w innym przedsiębiorstwie będzie jak kinowy hit oglądany na czarno-białym odbiorniku – pracownik zostanie wyposażony w kilka plików PDF, hasło do systemu, a na odchodne ktoś mu rzuci: „Powodzenia” i tyle.
Warto sobie uświadomić na wstępie, że onboarding to nie szkolenie z procedur. To proces, który wprowadza człowieka do organizacji – jej języka, panujących tam relacji, sposobu myślenia. I tak, wymaga czasu. Bo człowieka nie „instaluje się” w systemie jak oprogramowanie. Nowy pracownik potrzebuje przewodnika, informacji, a czasem zwykłej ludzkiej rozmowy.
Odpowiedź na to pytanie nie jest zbyt skomplikowana. Cóż, onboarding nie stanowi wartości mierzalnej. O ile produkcję, wydajność, koszty energii da się wyrazić w liczbach, o tyle nie można zmierzyć poczucia bezpieczeństwa nowego pracownika albo jego zaangażowania po pierwszym miesiącu.
Wielu menedżerów woli odznaczać checkboxy, niż się zajmować emocjami. Problem w tym, że onboarding to nie jest lista zadań do odhaczenia. To moment, który decyduje o tym, czy pracownik zwiąże się z firmą, czy potraktuje ją jak przystanek. A każda nieudana rekrutacja to realny koszt – nawet 10 tysięcy euro po trzech miesiącach, licząc tylko czas i zasoby poświęcone na wdrożenie.
Nie ma systemu ERP, który zmierzy wartość dobrego wdrożenia pracownika. Ale dane pokazują jedno: firmy z dopracowanym onboardingiem notują niższą rotację (o 50%) i wyższe zaangażowanie zespołów (nawet o 30%).
W explitii widzimy to z bliska, pracując z organizacjami przemysłowymi. Gdy proces wdrożenia jest logiczny, wsparty technologią, a liderzy mają świadomość swojej roli, efekty widać od razu. Z kolei brak takiego podejścia skutkuje błędami, opóźnieniami i frustracją – nie tylko nowicjuszy, ale całych zespołów.
Zdobądź bezpłatnie 5 rozdziałów książki!
Dołącz do biuletynu i zyskaj dostęp do 40% książki
„15 kroków do zakupu systemu informatycznego”.
Onboarding to moment, w którym pracownik zaczyna z pustą kartą. Sposób jego przeprowadzenia wpływa na to, jak szybko pracownik się zaadaptuje i jak oceni firmę. Dlatego etap ten jest szalenie ważny. Jakie mogą być skutki złego zarządzania onboardingiem?
Jeśli pracownikowi na starcie pokaże się „szklany sufit” i ograniczy jego pole działania, jego początkowa chęć do pracy może szybko spaść. To z kolei może skutkować tzw. cichym odejściem w przyszłości.
Gdy czar miłych powitań pryśnie, a cały zespół powróci do swoich obowiązków, pracownik może czuć się sam jak palec. Brak wsparcia jest najbardziej ryzykowny, gdy motywacja pracownika spada z powodu nowych wyzwań i nieznanego środowiska.
Wywieranie na pracowniku presji do odhaczania tasków, gdy ten potrzebuje więcej czasu na zrozumienie procesów, może wzbudzać trudne emocje, w tym poczucie, że „jednak tu nie pasuję”.
To, w jaki sposób pracownik zostanie wdrożony, bardzo często rzutuje na jego stanemocjonalny.
Traktowanie onboardingu jedynie jako checklisty sprawia, że brakuje pierwiastka ludzkiego i indywidualnego podejścia do pracownika. Należy pamiętać, że ten sam proces nie obsłuży efektywnie zarówno absolwenta, jak i specjalisty z wieloletnim doświadczeniem w jednej czy w wielu firmach.
Procesy onboardingowe często są tworzone przez działy HR, w oderwaniu od kierownictwa.
To temat, który większość firm woli przemilczeć. Bo po co się skupiać na tych, którzy odchodzą? Tyle że właśnie wtedy widać prawdziwą kulturę organizacyjną.
Offboarding to nie oddanie sprzętu i podpisanie dokumentów. To rozmowa, w której można się dowiedzieć więcej o firmie niż z setek anonimowych ankiet. Odchodzący pracownik to źródło wiedzy o tym, co w organizacji działa, a co jest jej słabą stroną. Jeśli pozwolimy byłemu pracownikowi mówić – dostaniemy bezpłatny audyt kultury organizacyjnej.
I tu widać kontrast: firmy dojrzałe żegnają ludzi z klasą, inni po prostu „wyrzucają ich z systemu”.
Niewłaściwy offboarding jest postrzegany jako duży problem, ponieważ nawet jeśli proces ten nie odbywa się wewnątrz firmy, to z pewnością odbywa się na zewnątrz. W wielu firmach traktuje się offboarding po macoszemu. Z czym to jest związane? Oto kilka przykładów:
Pracownik, który nie ma możliwości wyrażenia i przepracowania swoich emocji, wychodzi z organizacji i przyczynia się do szerzenia takiej, a nie innej opinii na temat miejsca, w którym pracował. Bardzo często są to opinie szczere, w których widać najmniejszy brudek. Niezadowolony pracownik może robić czarny PR swemu dawnemu pracodawcy, rozpowszechniając nieprzychylne danej firmie informacje. To z kolei utrudnia rekrutację najlepszych kandydatów.
Firmy, które nie są gotowe na feedback odchodzących pracowników, zazwyczaj nie mają wewnętrznej, dojrzałej kultury dawania sobie informacji zwrotnej. Dojrzała organizacja powinna być otwarta na rozmowy o porażkach i gotowa na emocje, które mogą towarzyszyć feedbackowi.
Wyjście z organizacji jest często załatwiane bardzo szybko i po cichu. Zamiatanie tego tematu pod dywan wynika z trudnych emocji i często z niezadowolenia obu stron.
Nie warto palić mostów, zwłaszcza w branżach hermetycznych, gdzie firmy często „wymieniają się” tymi samymi pracownikami. Zdarzają się sytuacje, w których szef odmawia byłemu pracownikowi rozmowy i każe zostawić wypowiedzenie w sekretariacie. To istny brak szacunku, który może prowadzić do eskalacji konfliktu.
Naganne jest, gdy pracownik w okresie wypowiedzenia zostaje wymazany z organizacji i odcinany od wszystkiego. Kwestia szacunku polega na stworzeniu przestrzeni, by pracownik mógł się czuć częścią firmy do końca, bez zakazu wstępu na imprezy czy do biura.
Rolls-Royce od lat pokazuje, że onboarding to wprowadzenie nie tylko do firmy, lecz także do filozofii jakości. Każdy nowy inżynier zaczyna od warsztatów, gdzie uczy się tego, jak jego praca wpływa na bezpieczeństwo ludzi.
Amazon z kolei traktuje offboarding jako źródło danych o efektywności menedżerów. Odchodzący pracownicy anonimowo oceniają kulturę zespołu – nie po to, by karać, lecz by uczyć się, jak zatrzymywać talenty.
Te dwie firmy łączy jedno: zrozumienie, że człowiek to nie koszt, tylko wskaźnik jakości procesów.
Każde „dzień dobry” w firmie prowadzi do jakiegoś „do widzenia”. To, co dzieje się między nimi, to historia organizacji. Jeśli ktoś odchodzi z klasą, to znaczy, że został dobrze przyjęty.
Sposób przeprowadzenia onboardingu i offboardingu jest bardzo istotny, ponieważ bezpośrednio świadczy o dojrzałości organizacji i jej stosunku do ludzi. Te dwa procesy doskonale uczą, jak być lepszym pracodawcą, liderem, człowiekiem.
