Onboarding i offboarding – poradnik dla lidera
Z czym kojarzą Ci się oboarding i offboarding? Z wypracowanymi przez dział HR procedurami, często odhumanizowanymi i sformalizowanymi procesami? Rozumiem. Chciałbym Ci jednak pokazać inną stronę procesu wdrożenia nowego pracownika i pożegnania byłego. Często bowiem zapomina się, że bezpośredni przełożeni i liderzy odgrywają kluczową rolę w jego indywidualizacji i ulepszaniu. Onboarding powinien być procesem, który nie powstaje w oderwaniu od człowieka.
Spójrzmy na to, jakie praktyczne działania mogą podjąć liderzy w celu zindywidualizowania i ulepszenia procesów wdrażania.
Zindywidualizowane podejście i komunikacja
Każdy człowiek jest inny, dlatego trudno podchodzić do wszystkich nowych pracowników w ten sam sposób. Zadbaj więc na wstępie o:
- podejście partnerskie i dostosowanie języka do odbiorcy: w przypadku wdrażania doświadczonego specjalisty, używaj języka eksperckiego;
- dialog – nie chowaj się za procesami, rozmawiaj z pracownikiem więcej niż zakładają procedury;
- weryfikację oczekiwań i doświadczeń – pytaj pracownika, jak się czuje z zadaniami, które mu zlecono, czy robił kiedyś coś podobnego i co mu się nie podobało w poprzednim środowisku pracy (zebranie tych informacji pozwala lepiej obsłużyć pracownika i go zaadaptować);
- dostosowanie procesu do doświadczenia: ten sam proces onboardingu nie obsłuży efektywnie zarówno absolwenta, specjalisty z 10-letnim doświadczeniem w jednej firmie, jak i specjalisty, który zmieniał firmy kilkukrotnie – stąd jako lider powinieneś(-nnaś) dostosować intensywność i treść wdrożenia:
- jeśli więc wprowadzasz do przedsiębiorstwa doświadczonego pracownika, nie musisz się koncentrować na wsparciu merytorycznym, lecz na jego integracji z zespołem;
- z kolei w przypadku głównego księgowego, dogłębna część onboardingu (np. 2 dni na produkcji, 2 dni w magazynie) nie jest konieczna;
- przedstawienie szerszego kontekstu: ważne jest, aby nowy pracownik miał szerszy ogląd tego, co firma produkuje, jakie usługi sprzedaje i jakie są ogólne procesy, jednocześnie skupiając się na kluczowych dla jego roli aspektach.
Zdobądź bezpłatnie 5 rozdziałów książki!
Dołącz do biuletynu i zyskaj dostęp do 40% książki
„15 kroków do zakupu systemu informatycznego”.
Klutura wsparcia i bezpieczeństwa
Poczucie bezpieczeństwa jest jedną z głównych potrzeb człowieka. Także w pracy, bo czy chciałbyś pracować w organizacji, w której Twoje poczucie stabilności jest mocno zachwiane? Co sprzyja budowaniu atmosfery wzajemnego wsparcia i bezpieczeństwa?
- Intensywne spotkania cykliczne: na początku procesu onboardingu warto zwiększyć częstotliwość spotkań z pracownikiem. Rozmowa może stanowić kluczowe wsparcie, gdy motywacja nowej osoby naturalnie spada z powodu wyzwań i nowego środowiska (tzw. krzywa wiedzy i niewiedzy).
- Tworzenie środowiska bezpieczeństwa: zadaniem przełożonego jest tworzenie takiego środowiska, aby pracownik czuł się bezpiecznie i miał poczucie, że może powiedzieć o pewnych rzeczach. Dotyczy to zwłaszcza sytuacji, gdy pracownik na okresie próbnym może się wstydzić zadawać pytania lub przyznać, że nie zna zaawansowanych systemów (np. SAP, Excel).
- Przekazanie pracownika pod opiekę lidera: dużo skuteczniejsze jest jak najszybsze przekazanie pracownika osobie, której powinno zależeć, żeby tej nowej osobie jak najlepiej się w firmie pracowało, czyli bezpośredniemu przełożonemu lub liderowi.
- Demonstracja wiedzy i chęci pomocy: Dobrym przykładem jest lider, który zna procesy i sam chętnie pokazuje nowemu pracownikowi, jak wykonywać pewne czynności, mówiąc: „Spoko, nie martw się, jesteś nowy, pomożemy ci”. Jest to wyraz empatii i gotowości do udzielania wsparcia – podstawa współpracy.
Gromadzenie i wykorzystywanie wiedzy (Feedback)
Dziś już chyba nikomu nie trzeba mówić, jak duże znaczenie ma feedback. Jak go uzyskać, aby nie przypominać natrętnego telefonisty z firmy ubezpieczeniowej?
- Anonimowe ankiety: anonimowość zwiększa skłonność do mówienia o pewnych tematach wprost. To sposób na zebranie informacji (zwłaszcza niekorzystnych dla nas) od osób, które nie przepadają za bezpośrednim udzielaniem informacji zwrotnej. Pracownikowi łatwiej coś napisać anonimowo, wówczas bez obaw zwróci uwagę na problem, który sprawi, że jego próg cierpliwości zostanie przekroczony.
- Wykorzystanie „świeżej” perspektywy: warto osobę będącą w procesie onboardingu na świeżo pytać o to, jakiego wsparcia oczekuje i co dostaje od swojego lidera, opiekuna czy zespołu. Dzięki temu dowiemy się, jakie aspekty onboardingu były dla niego kluczowe i jak się odnajduje w kulturze naszej firmy.
- Platforma pomysłów (Kaizen): zachęcam Cię do stworzenia środowiska opartego na idei Kaizen (platforma, na której pracownicy mogą zgłaszać pomysły na zmiany lub proponować nowe kierunki). Dzięki temu zwiększasz prawdopodobieństwo, że nowe idee trafią na właściwy grunt.
- Unikanie „sztucznego przepychania” przez checklistę: usilne poganianie pracownika, aby zaliczył wszystkie etapy onboardingu, gdy ten potrzebuje więcej czasu na zrozumienie procesów, może wzbudzać u niego negatywne emocje i poczucie, że nowy członek zespołu „jednak tu nie pasuje”. Warto być otwartym na to, że pracownik potrzebuje więcej czasu na zadanie pytania i przetworzenie informacji.
Pamiętaj o kulturze i wizerunku
Onboarding to inwestycja, a nie formalność. Liderzy muszą o tym pamiętać. Traktowanie onboardingu tylko jako „checklisty do odhaczenia” to marnowanie potencjału nowej osoby, co może skutkować cichym odejściem.
Drugim ważnym aspektem jest tu spójność między oczekiwaniami a rzeczywistością. Liderzy powinni dbać o to, by to, co jest robione na etapie rekrutacji, było spójne z tym, co pracownik otrzymuje. Duże ryzyko to rozbudzone oczekiwania (np. paczką powitalną) i nagły brak wsparcia, gdy reszta zespołu wraca do pracy, a nowy pracownik zostaje sam. Niespójność może prowadzić do poczucia, że zostało się oszukanym, i oi frustracji, gdy np. stanowisko okazuje się mniej decyzyjne niż zapowiadano.
Jeśli jesteś na stanowisku liderskim, nie pozwól, aby procesy offboardingowe toczyły się w oderwaniu od Ciebie. Liderzy nie powinni chować się za HR-ami. Onboarding i offboarding to nie checklista. To test dojrzałości lidera i sprawdzian dla kultury organizacyjnej, jaka panuje w firmie.
Jak myślisz, co zostanie w pamięci Twoich pracowników: to, co mieli w umowie, czy to, jak zostali potraktowani?
Dobry lider potrafi sprawić, że pierwszy dzień w pracy kojarzy się nie tylko ze stresem, lecz także z ekscytacją i ciekawością. Z kolei ostatni – nawet jeśli jest pełen trudnych emocji – z szacunkiem. Bo organizację poznaje się nie po tym, jak rekrutuje, tylko po tym, jak żegna.
